在项目中，当项目经理意识到冲突的时候，他们将做出什么样的反应，有着很多的选择。依据满足自己的愿望还是满足别人的愿望的程度，人们可以有从竞争到协作、从回避到迁就及折中5种解决方式（见图1）。

图1　处理项目人际冲突的一般方式

1 竞争

所谓竞争，是指一方更多地满足自己的愿望，而较少考虑满足另一方的愿望。

竞争结果一般是“我赢你输”。竞争一般含有权力因素，常常是一方通过施加压力，迫使另一方放弃。

在以下情况下，你可以采取竞争的策略：

（1）当迅速果断的行为极其重要时。
（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时。
（3）当你是正确的时候。
（4）当你正处于生死存亡的关键时刻。
（5）当利害关系非常明显的时候。
（6）当基本原则受到威胁的时候。
（7）当你占上风的时候。

当冲突的一方选择竞争作为策略时，另一方也常会使用竞争作为策略。

2 协作

所谓协作，是指尽可能地满足双方的利益，努力做到让大家都满意。

成功的协作可以使冲突当事人都能够成为赢家，达到“双赢”的局面，当事人会对结果产生很强的责任感。协作需要创造性，双方需要积极思考新的方法。

协作的方法能否成功，关键在于是否可以使双方都能够受益。冲突的双方可以先定义清楚问题，对各自要达到的目标排序，然后双方找出可行方案，若不可行，可以定义可接受的范围。

如果某一方案能使双方利益最大化，但对其中一方更有利的话，应该对另一方进行适当的补偿，以使双方均衡。

在以下情况下，你可以选择协作的策略：

（1）当你发现结果对双方都十分重要并且不能进行妥协和折中时。
（2）当你的目的是为了学习时。
（3）当你需要融合不同人的观点时。
（4）当你需要把不同人的观点合到一起而达到大家的承诺时。

3 回避

回避就是既不寻求满足自己的愿望，也不寻求满足他人的愿望，先把事情放到一边，留待以后处理。

回避冲突对解决冲突是没有作用的，但对于处理琐碎事件，特别是那些能够自行消亡的事情非常实用。如果遇到因为情绪问题引起的冲突，双方在最初采用回避策略可以使人冷静下来，为今后提出建设性的解决方法做准备。

在以下情况，你可以选择回避的策略：

（1）当问题微不足道或还有重要的事情迫切需要处理时。
（2）当你意识到不可能满足你的要求时。
（3）当问题的解决得不偿失时。
（4）当收集信息比立即决策更重要时。
（5）当他人能更有效地解决冲突时。
（6）当一个问题是另一个问题的导火索时。
（7）当你通过拖延能够获胜的时候。
（8）当你认为问题会自行解决的时候。

4 迁就

迁就就是一方尽量满足对方的愿望或者屈从对方的意愿，以他人的利益为重点。迁就主要表现为传递愿意改善关系的信息，或者赞扬对方，或者为其提供帮助。

如果冲突是因为情绪产生的，迁就能够避免冲突升级，有利于帮助改善双方的关系。但如果冲突涉及资源规划、责任分配等实质性问题，迁就不仅不能解决问题，反而会造成项目后期的更多问题。

在出现以下冲突时，你可以迁就对方：

（1）当你知道自己是错的，并希望表现出自己通情达理时。
（2）当该结果的实现对别人比对你更重要时。
（3）为了对以后的事情建立彼此信任时。
（4）当别人胜过你，但造成的损失较小时。
（5）当融洽和稳定至关重要时。
（6）当你允许下属从错误中学习时。

5 折中

折中是冲突双方的一种交易，双方都希望在现有条件下能够获益最大。所以，双方都会折中地考虑别人的愿望，都会做一些让步，放弃一些东西。折中的关键是让双方都感觉公平。

折中在双方都有达成一致的愿望时会很有效，但前提是在满足双方的基本期望的同时，双方必须保持灵活的态度，而且必须要相互信任。

采取折中的策略，带来的最消极的影响是，双方会因为满足短期利益而牺牲了长远利益。比如，两位项目经理为各自的项目做预算，需要资金的投入。由于资金有限，两人会通过折中而各自分得一些资金。但这种方式造成的结果是，两个项目都可能会因为资金的短缺而导致项目的失败。

在出现以下情况时，你可以采取折中的方式：

（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法而造成“过犹不及”的破坏时。
（2）当对手拥有同等的权力并能为共同的目标做出承诺时。
（3）当为了一个复杂的问题达成暂时和解时。
（4）当时间十分紧迫需要一个权宜之计时。

一般说来，如果折中不能取得双赢，其原因主要在于人们采取了错误的心理假设，而折中的结果最终总会留下后遗症。

5 总结

总之，冲突双方之间的行为和反应相互作用导致了最后的冲突处理结果。如果冲突解决后能够提高项目的质量，激发革新与创造，调动项目团队成员的积极性，那么这种冲突的解决是有益的，它可以提高组织的绩效。

如果冲突解决后带来的后果是沟通的延迟、凝聚力的降低、团队成员之间的明争暗斗，这种冲突的解决便是破坏性的，非但会降低项目的绩效，有时甚至会给企业的生存带来威胁。